攻略大陸市場3條件

【 貿協高雄辦事處/ 吳俊澤、謝明村 報導】       2009.08.20


日本日經Nikkei Business雜誌6月29日號報導中指出攻略大陸內陸市場主要有三條件,開拓通路、品牌塑造以及把握官方公共需要。

致勝秘訣一:開拓通路

攻略大陸內陸市場,首先碰上的是通路開拓。孕婦、育兒相關用品商Pigeon就是其中的佼佼者,去(2008)年在中國市場的營業額為72億日圓,比前期還要增加53%,中國內陸是其主要的原動力。

現在販賣Pigeon商品的店鋪數目大約是7,000家,沿岸地區城市以外(內陸城市)的營業額大約佔了全體6成,以日本企業來說這是相當高的數字。

比同業其他公司還要早站穩立足點並不是主要的理由。Pigeon上海的北澤憲政會長說明:「直到05年打好現在販賣體制基礎下後,店鋪數目才不停增加。」

直到最近,攻略中國市場的一個定理是「首先在富裕層較多的沿岸城市站穩後,再往內陸展開」,但Pigeon戰略與眾不同。要在世界列強所瞄準的沿岸市場中取得獲勝資格並不簡單。當對手是規模與品牌力量都較強大的歐美企業,更多例子是因找不到立足點而陷入苦戰。北澤會長說:「Pigeon從最早就是以中國市場全面性展開為前提,刻劃著販賣戰略。」

Pigeon販賣體制的基礎,就是佈建涵蓋中國全土的販賣代理店網路。Pigeon現在依照嬰兒用品專賣店、超市量販店,以及百貨公司這3類型通路,各簽下1家1階代理店契約。此外,以專門店為目標,每區域內另外設置33家2階代理店。中國全國的代理店網路,已經開始發揮威力。光是去年度就增加2,000家販賣店。在中國內陸的展店也是一口氣進行著。

「兩段式火箭現象」,這是形容最近中國內陸所爆發的販賣數字增加情形。到目前為止,通常選擇中國內陸的省轄市級城市,重點增加販賣店數目。因還沒開拓的區域,業績立刻就出現。把這樣的銷售實績當成「引爆劑」,再逐步推廣到省城以外的城市,即「先省都,再擴散到周邊城市」的2段式點火現象。

舉河北省為例,Pigeon因為推動代理店汰換等措施,08年度的銷售額是前年的2.5倍。以最近的數字來看,省城的銷售額總共佔了該省銷售構成的85%,其他都是省城以外城市。北澤會長說:「到2013年止,希望達成省城與以外城市店鋪數目各佔一半。」

Pigeon與代理店的交易一律都是預先收款,這樣就可以減少在中國經商收不到錢的風險。而且既然已經建構中國全土的販賣網路,中國獨特的商品,如針對幼兒所販賣的Skin-care商品與嬰兒車等也將開始展賣,進入了「強者越強」的良性循環當中。

中國內陸市場如果單靠日本企業的力量切入總有界限,尋求了解當地商業習慣與消費者的夥伴,建立關係也是重點。透過M&A(合併&收購),購買當地通路就是其中一種方法。舉例來說,伊藤忠商事在今年2月取得中國服飾大手杉杉集團的28%股份,這大約100億日圓的投資與以前的作法是稍微有點不同的。

一 般來說、服飾產品的海外推廣,通常都是持有品牌販賣權的商社與當地企業合作設立新公司。但這次伊藤忠商社卻是直接出資杉杉集團。日本綜合商社的中國事業,營業範圍從能源到零售通路是非常廣闊的。無論任何行業,共同的問題都是強化下游通路。伊藤忠商社的服飾事業發展課題也是要確保中國內陸的販賣通路。這次併購因為是直接接觸到中國企業的經營,才能夠獲得販賣通路、營業手法、人才與政府關係等貴重的經營資源。

杉杉集團這幾年縮小原材料與縫製等部門,成為服飾專門的販賣公司。若再加上伊藤忠商社所持有海外品牌的網路與管理手法等,應該產生相乘效果。這合作案的關鍵人物是:隸屬杉杉集團的核心企業寧波杉杉。寧波杉杉已在上海証券交易所上市,伊藤忠商社派遣中分孝一擔任社長。在中國上市企業中,日本人社長是很獨特的。

3月就任的中分社長的工作主要有兩個:擴大通路與構築品牌戰略。中分社長表示:「經營關鍵是如何能夠確保內陸2級都市好的賣場,並藉此販售給迅速增加的中產階級。」

中分社長分析日系服飾企業,認為「完全都只靠自己公司努力,要確保擁有優異條件的賣場並不容易。」。在中國、日系服飾公司再怎麼努力將自己產品的價值向當地資本的百貨公司與商業設施的採購人員推銷,是達不到效果的。

現實狀況是中國市場講究回扣(Rebate)或者是日常交往關係,外國企業很難打入的世界,需要商談來決定的地方很多。實際上、杉杉集團的領導往往需與當地大百貨公司的老闆直接溝通對話,才能搞定。

而除了拓展販賣通路以外,中分社長的另一使命是品牌戰略的擴大。這也是與開拓通路有密切關係。如果握有強勢品牌的話,與通路商的交涉力量就能增加。寧波杉杉找伊藤忠商社合作的原因之一就是為了能增加販賣品項。寧波杉杉現在共持有針對紳士、婦人市場販賣的21個品牌,未來構思從伊藤忠商社所構築的世界性網路導入新的品牌。如果能確保中國的販賣通路,就擁有對海外品牌的交涉力量。這兩家公司在資金上的合作,目的就是為了構築世界性的價值鏈。

致勝秘訣二:品牌塑造

在中國的日本企業深刻認知的事實是:自身企業的品牌認知度並不高。如果去除日本名馳世界的汽車與電器廠商的話,在日本所擁有的實績是沒有意義的,尤其到中國仍在發展階段的內陸更是如此。而在攻略成長性高的未開發區域上,構築戰略性的品牌是絕對不可缺的。

出版幼兒的通信教材「巧連智」的日本Benesse公司,於中國發行「巧連智」中國版、「樂智小天地」,目前正針對「知名度0」的障璧進行突破。現在的會員數目是15萬6千人。儘管與日本的122萬人比較相去甚遠,但從06年開始進入中國市場,這三年的入會人數目已經增加了10倍以上。

主要目標群是月收入人民幣4,000元以上的中產以上階級,儘管沿岸城市的會員大約佔全體的7成,但從雲南到西藏卻也都有會員加入。在日本,0-6歲的兒童中5個人就有1人是「巧連智」的訂戶,擁有壓倒性的佔有率和品牌力量。但在中國不要說Benesse公司的名稱,連有這樣的教材存在都不知道。

儘管如此,Benesse公司還是意志堅定。中國會員數的目標,2010年度是30萬人,2015年度要到達100萬人,預計在今後的10年內,超越受少子化影響,會員數成長困難的日本市場。Benesse的中國法人、倍樂生商貿公司的松平隆會長表示:「我們建立的營業手法確保從沿岸到內陸城市,在中國全土有效率地增加會員數目。」

這手法是:與顧客作1對1的對話。在日本大半是透過DM文宣和既有客戶推薦來招攬會員。但在中國,首先透過購物中心舉辦活動與通過網站蒐集潛在顧客資訊。在這樣的資料為基礎,贈送包含教材和DVD等體驗版資料。「免費體驗版的贈品」就是大型的宣傳詞句。獲得贈品的人,約有25%會在這階段開始訂閱。接著在送出體驗版後過幾天,倍樂生商貿公司200人的業務部隊,一起用電話著手作行銷拜訪。

「樂智小天地」的會費是:一年契約、每個月大約人民幣78元。儘管收費大約是日本的3分之2程度,但在書籍和DVD軟體等都很低價的中國,也不見得便宜。因此這些業務團隊一邊聽著家長關於教育的煩惱,一邊花時間說明服務的特徵。

看來好像很沒效率,「但因為我們品牌力量不強,如果只是單純寄送DM文宣,效果並不好。與其如此,不如邊傾聽顧客困擾,邊詳細地說明,這樣的方法會比較容易獲得結果。」因為是電話行銷,無論是內陸或沿岸城市營業費用都不會改變。在這階段中,訂閱的客戶大概是全體4成左右。

就像其中1位會員,廣東省的俞先生所表示:「因為從遊戲之中導入學習很符合我們家的教育方針,因此不用考慮就加入。」而在了解服務內容的基礎上才入會的會員,續訂比率也會比較高。另外、25%會員,則是透過老會員的介紹等口碑行銷才加入會員。最近口碑比率有增加的傾向,因此也會是加強的目標。

在中國,大型廣告幾乎很少利用,因此宣傳活動常透過網路或活動來進行。除了加強各地的教育機關與媒體所共同舉辦的促銷活動外,也將開拓地方市場所重視的口碑行銷。

松平會長表示:「開始時有許多人反應入會費很貴,但實際上使用過後的口碑推廣開後,這樣的聲音就急劇地減少了。」而1年契約會員的續約比例,實際上是85%。這樣的數字可以說明行銷戰略奏效。

部分日商儘管在日本擁有優勢品牌力量,但在中國卻還是沒有名氣。相反來看,許多日商在日本市場沒沒無名,卻在中國榮登勝利寶座。這樣成功的例子是:製造、販賣豆腐、豆漿的「上海旭洋綠色食品」企業。母公司「曙Food」是在崎玉縣的豆腐製造商,在中國擁有「旭洋」品牌。

在日本如果說到豆漿,第一個想到的是「紀文食品」和「Marusanai」,但在上海「旭洋」的名稱卻廣為人知。無論是在便利超商或百貨公司食品賣場所排列的冷藏豆乳飲料,在追求健康志向的20來歲女性間造成流行。

旭洋在上海的發跡是從以中國的富裕層與日本人為對象販售的高級豆腐所開始,但卻是從2003年製造油脂等的食品原料廠商「不二製油」開始投資「上海旭洋」後,這名稱才被廣泛知道。

不二製油是2004年時從日本派遣「上海旭洋」現任社長山田益弘。他回憶:「當時賣場價格戰爭激烈,競爭的中國大食品企業都導入最新設備,提昇品質,連走高級路線的旭洋也被捲入削價競爭。」

感覺到危機感的山田社長在公司內部發表「脫去豆腐屋」的宣言。旭洋利用在豆腐事業所構築「健康」「安全、安心」形象,開始販賣當時市場上並沒有的低溫冷藏豆漿。在中國儘管有早餐喝豆漿的習慣,但攤販所販賣的卻只有塑膠袋裝或是紙盒產品,並不存在工廠直接輸送的低溫冷藏製品。在Lawson等日系便利超商中設點販賣後,尤其年輕女性評價很高,販賣通路也一口氣增加到3,000家。山田社長表示:「豆漿成功的原因得歸功於活用豆腐事業中所塑造的品牌與物流設施。」

在這之後,優格風味的豆漿與甜點等新產品不停投入。上海旭洋2008年營業額大概是10億日圓。2004年商品戰略改變後,每年業績大約以10%速度增長。豆腐營業額下降,豆漿和點心類別等新產品卻彌補上來。

現在上海旭洋已經被中國政府相關單位納入視察行程。2007年因接待前來視察訪問的深圳市政府,受其熱烈邀請而在深圳建廠,開始進軍華南地區。近來因為食品品質管理變成很大的課題,各地招商邀請也增加了。今後將從華東向西部市場進軍。

雖然低溫冷藏豆漿也開始有低價販售的競爭廠商出現,山田社長已經有先見之明的表示:「儘管詳細還在計畫中,但下一步棋怎麼下,已經準備好了。」在中國如果有成功的品牌,總有許多來勢洶洶的競爭者緊跟在後。品牌建立後,不可缺少的是領先同業持續走在前頭的速度感。

致勝秘訣三:把握官方公共需要商機

從刺激消費到環境對策、社會保障、震災復興等,在中國所有的經濟刺激方案都是全體總動員。其中有中央政府所主導,也有地方政府獨自發起的政策。攻略中國內陸市場的第三個重點是:儘早掌握中國所特有的官方公共需求的動向,爭取商機。

農業機械是典型的官方公共市場。KUBOTA公司在割稻與脫榖的聯合採收機市場擁有7成的佔有率。因為沿岸城市的經濟一口氣降溫嚴重,對中國政府來說最吃緊的課題就是扶植內陸廣闊的農村成為新消費主體。

聯合採收機等農業機械可以提昇作業效率使農家收入增加,因此購買農機的補助金急速上升。2009年補助金的預算達130億人民幣,大約是前年的3.3倍。根據預算,聯合採收機購入時補助金可抵付3成,1台約分配到5萬人民幣的補助金。

儘管KUBOTA公司受到補助政策之惠,業績不停成長,但困擾的是:政府的經濟優惠政策常常是激烈搖擺。舉例來說,2007年的自脫式聯合採收機總需要是4,300台,比前年度下降了45%。但2008年卻又逆轉增加65%,到達7100台。

這樣的背景起源於獨特的市場構造,實際上農業機械的擁有者並不是農家。這些機械屬於農家所委託被稱為「租賃採收業者」所有。2007年的訂單急速下滑是因為2006年的補助金預算增加,新的租賃採收業者爭相加入市場所致。

在農業機械的生產現場,本來就有季節因素的困擾。除了收穫期與其他時候比較,生產稼動率變化很大以外,還有年度內的追加補助金與天氣不順等突發因素,很難達到平準化生產。

蘇州久保田農業機械的飯島宣昭社長表示:「若依循普通作法,市場變動莫測很難減低庫存風險。如果沒有根據狀況,切換生產機種或調整生產量的機制,就無法與業務銷售相配合。」

如飯島社長所言,2006年在蘇州市所設立的新工廠「對應變動」變成重要課題。組裝線內的天車與溶接裝置等,都可搭載於附有輪子的台車使其無論何時都可以前後移動。根據生產台數的增減,可以自由變更生產線的長度。

2007年蘇州?開始針對亞洲各國輸出機種的生產也屬於「對應變動」的一環。只有生產對應中國市場產品時,淡旺季間有著極端差距,2006年4-7月旺季產量需達到平均每月520台,但9-10月淡季時卻只有1台生產量。當然、要生產亞洲機種需要作人員的調整,也須花費一般工夫與成本。

但因為輸出機種是亞洲共通的泛用規格,需要的波動並沒有因此增大。利用中國特製機種生產量稀少時期,集中生產亞洲泛用機型,因此即使淡季也可以維持尖峰期一半的稼動率。在亞洲買主的數量增加情況下,2008年輸出國外的機型佔全生產量的18%。

如何將能夠對應生產量變動的工廠效用發揮到極致呢?不可缺少的是、將生產計畫直接連結至最前線市場動向的機制。租賃採收業者每年為了配合各地的收穫期都在中國全土來來回回移動著。KUBOTA公司組成「臨時服務中心」的服務隊伍,跟隨著這些業者提供零件交換與補修等服務。

這隊伍除提供售後服務以外的很大作用:蒐集各地的收穫情況以及割稻採收收費行情等情報。將這些在中國全土所蒐集的情報即時傳送生產部門,據以修正每月的生產計畫。

在需要震盪很大的2005年後,KUBOTA公司已經拉大與同業競爭對手距離。因為製造與販售連結成為一體,公司已經建立可以對應大幅需要變動的體制。

在政府支配力很強的中國,還有其他的困擾。比較常見的是,中央與地方的政策並不同步。日本生產工業用小型鍋爐最大的三浦工業,就曾面對這樣的狀況。三浦工業去年被中國政府選為推進環境計畫中的日本合作夥伴企業,參與規劃環保的小型鍋爐共同開發計畫。

在中國利用煤炭作為燃料的鍋爐利用率很高,從環境保護觀點來看,中國想以國家的力量推進改用天然氣等其他燃料的鍋爐。因此在日本具有實績的三浦工業就雀屏中選。

如果說受到銳意改善環境的中國政府邀請,就能立刻增加通路的話,事情看來不是這麼簡單。蘇州三浦工業設備的兒島好宏會長說明:「中央政府的環保以及節能意識較高。許多大型計劃以及公共宣傳都比較活潑,但在地方層級執行上卻不是那麼徹底,其中部分地區還沒完成工業用瓦斯供應基礎設施。」

三浦工業的客戶中,大概一半是中國企業。過去以日系企業為主要客群,因近年日商設廠家數減少,三浦工業轉而開拓中國企業。目標是從沿岸地區工廠搬遷,所產生為數眾多的內陸地區新興工業區塊。目前已在南京武漢長沙等地區設立據點,強化當地營業活動。

儘管各地有常駐的營業負責人,兒島會長還是常親自前往中國各地巡視。因為如果不這樣蒐集各地政府相關部門的情報,就沒辦法規劃事業計畫。天然氣的管線埋設計畫,到底進行到哪裡?潛在客戶所進駐的工業區的工業用瓦斯配管何時完工?如果沒獲得這樣的情報的話,兜售給多少客戶都是沒有意義。

另外在內陸城市的中國企業商業習慣與沿海城市的外資企業是不一樣的,就好像被看不見的牆壁所阻擋。或許是國營企業時代所遺留下來的習慣,中國企業在採購鍋爐等設備時,一般還是藉由招標來決定供應商。兒島會長補充說明:「困難的地方是,對於在這地區並沒有實際業績的外資企業來說,要獲得規格、價格與交期等資訊並不簡單。」

中國現在有大約1,200家鍋爐製造商,這些製造商牢固掌握著當地客戶。儘管外資企業的製品看來有比較優秀的地方,卻不是那麼容易可以進入並吃下這市場。要能在過度競爭中勝出,只有依賴人才。兒島會長決定要這樣做,「在各地採用對當地熟悉的業務員,並且給予紮實的養成教育。」

結論

藉由日本企業開拓中國內陸市場所獲得的經驗,如何掌握通路、品牌與官方需要等三要件,茲整理如下表,提供作為想進軍中國內陸市場的我廠商作為參考。

要件 範例企業 作法
開拓通路 Pigeon(嬰幼兒用品) 依照專賣店、量販店,以及百貨公司這3類型通路,各簽下1家1階代理店契約。並以專門店為目標,另外設置33家2階代理店。
  伊藤忠商社(綜合商社) 透過M&A,取得中國服飾大手杉杉集團的28%股份,除確保擁有優異條件的賣場,並構築世界性的價值鏈。
品牌塑造 Benesse(巧連智幼教出版品) 與顧客作1對1的對話。透過活動與網站所收集潛在顧客資訊,贈送免費體驗版資料,並用電話著手作行銷拜訪。
  上海旭洋(豆類製品) 販賣市場上沒有的低溫冷藏豆漿品項,並不停投入優格風味的豆漿與點心類別等新產品。
掌握官方需求 Kubota(農業機器) 透過「臨時服務中心」的服務隊伍,除作售後服務外並蒐集各地農作收穫情況等情報,再連結至生產部門調整生產計畫。
  三浦工業(鍋爐) 各地設置常駐營業負責人與熟悉當地的業務員,並親自巡視中國各地,收集各地政府相關部門情報,規劃事業計畫。