國際焦點    
錢伯斯預言 改變未來5年商業模式大趨勢

獨家深入拉斯維加斯,直擊思科年度大會

思科總裁錢伯斯提前布局,搶攻下一波網路成長大潮,他自信的說:Web 2.0是他10年只看到一次的大改變!

文/林宏達

我們的成功,就是因為我們能看見市場的重大轉變!」四月六日,思科(Cisco)耗費鉅資,選在美國拉斯維加斯著名的威尼斯人酒店召開年度大會,總裁錢伯斯(John Chambers)點著競爭對手名單,驕傲的說。台下,來自全球上百家媒體與法人、三千名經銷商,擠滿足以停下一架空中巴士A300型客機的會場。

o份名單,包括阿爾卡特(Alcatel)、朗訊(Lucent)、3Com。十年前,思科的營收只有前十二大對手總合的七分之一;現在,思科全球前十五大對手的營收相加,不到思科的一半。錢伯斯走向台下,眼睛盯著觀眾,不客氣的說:「這些人(指競爭對手),就是因為忽略改變才消失,如果不現在改變,你只有等麻煩臨頭,被迫改變。」

錢伯斯並非一直意氣風發。兩年前,思科美國矽谷總部,一場錢伯斯面對媒體和分析師的場合裡,所有人都對思科投資光纖市場虧損的事窮追猛打。當時思科的股價低迷不振,錢伯斯的嘴角也往下垂,演講結束,連自己的識別證都忘了帶走。

如今,錢伯斯像換了個人。同樣面對媒體和分析師,這一次,他不但主動拿自己開玩笑,還不時提醒在場的所有分析師:「歡迎隨時挑戰我的看法!」他的嘴角高高揚起,整場記者會,他大笑聲不絕於耳。

這也不是思科第一次鹹魚翻生。二○○○年五月,在網路股泡沫化的前一刻,思科股價曾高達七十九美元,但隨著網路產業崩盤,思科股價一路下滑,○二年十月,甚至一度跌到只剩九美元。

領先趨勢、及時改變 押寶網路影音產品,營收連四年成長

錢伯斯沒有因為挫折而放棄,他從二○○○年開始布局網路視訊服務,苦等六年,原本沒人看好的技術,去年卻因為YouTube大紅,對手易利信(Ericsson)開始急起直追購併相關公司,思科卻早已建好專利競爭門檻,推出超高畫質的網路視訊產品「網真」(TelePresence),搶占這塊新興大餅。

二○○五年十一月,思科看好當時仍屬冷門的網路影音產品,舉債購併有線電視機上盒大廠科學亞特蘭大(Scientific Atlanta),二○○六年六月底進一步投資網路電視公司Akimbo,卻換來華爾街的不信任票,思科股價一個月內跌掉一成。

五個月後,市場再度證明錢伯斯看法正確。在YouTube帶動網路影音應用的影響下,思科營收不但超過華爾街預期,股價也從去年十七.二美元低點,飆升到今年初二十八.九美元。 擅長領先趨勢,擁抱改變,正是思科維持高毛利和營收成長的關鍵。

思科是全球營業額最大的網路設備公司,二○○○年之前,曾創下連續十一年每年成長五○%以上的紀錄;二○○三年起,它走出網路泡沫陰影,連續四年營業額成長,去年營業額達二百八十四億美元(約合新台幣九千四百億元),毛利率更高達六五%。

站在講台上,錢伯斯用一貫自信的手勢,指出網路產業的下一個機會點:「Web 2.0將徹底改變我們未來五年的商業模式!」他強調:「這是我十年只看到一次的大改變。」

Web 2.0帶來新動能 跨足消費性產品,力拚蘋果、微軟

Web 2.0概念的核心,是指一個不再由中心控制所有溝通和協調的新合作模式,在這個概念裡,集合個人貢獻,就能產生比傳統由上而下的組織更大的力量。例如YouTube集合全世界短片,打敗美國三大電視網,成為全球最大影片平台,便是實例之一。

錢伯斯進一步解釋,Web 1.0時代,企業從核心控制整個組織,每個人都得等待下一步指令才能行動;但在Web 2.0時代,每個人能透過網路直接和其他同事合作。因此,人和人的合作網,將會改寫工作方式,甚至公司內部組織。

「消費者不會再關心,他用的是什麼技術上網,他們關心的是,有什麼新的服務模式,讓他們能跟別人合作,提高效率。」現在,美國已有三成的工作人口屬於網路世代,使用Web 2.0的模式合作,就像呼吸空氣一樣自然。

對思科而言,Web 2.0代表網路產業新動能、新商機,「思科現在要從網路設備公司,變成以消費者、以服務為中心的公司。」錢伯斯在這次大會中,首次揭露其新戰略。

錢伯斯說,未來思科不再只做網路設備,還將跨足消費性電子產品。他的簡報裡,蘋果電腦(Apple)的後面,加上思科,意即未來思科將像蘋果電腦一樣,推出掛有思科品牌的消費性電子產品,和蘋果一拚。此外,微軟(Microsoft)和Google可以做的服務,例如網路搜尋平台,未來思科也將跨足。

這意味,思科不再將產品主力鎖定金字塔頂層的大型企業,它將走下金字塔,擁抱中小企業與一般消費者,並將產品由硬體跨足至軟體。它把戰場擴大,試圖在其中找到差異化獲利模式。

錢伯斯不只是說說而已,去年十一月,思科花一億二千萬美元(約合新台幣四十億元),買下奧克蘭運動家隊新主場的命名權,並將把球場變成思科差異化獲利模式的展示場。

他拿出一台超級行動電腦(UMPC),描繪這樣的願景:未來觀眾可以透過手上的小型電腦,變換不同的看球角度,甚至倒回去看剛剛錯過的片段。棒球轉播方式也能發展新商業模式,他展示一套由三台六十吋高解析度電視組成的網真系統,過去這種技術被用來做視訊會議,未來則可做為極逼真的球賽轉播,等於把球賽的觀眾席用網路搬到全世界的餐廳裡。這些服務,都能創造新的獲利。

錢伯斯認為,網路的下一步趨勢,是要把固定網路、電話、無線網路、視訊融合在一起,思科把這個概念稱為「Quad Play」(整合電話、網路、影像和行動通訊)。

他攤開網路發展歷史分析,網路的應用普及,網路技術已經走到整合的階段,在消費者生活中,網路已經變成聽音樂、買股票、甚至選紅酒都會用到的工具,「誰還會管現在是用有線網路還是無線網路上網?」現在,思科的網路設備也早已走出個人電腦(PC)的範圍,背後連接的,可能是電話、手機甚至電視。

他強調,過去是PC作業系統的時代,現在是以網路做為作業平台的時代,思科要把PC之外的各種溝通方式,通通吸進來,更貼近一般大眾!

為了這個目標,香港思科總經理冼超舜分析,思科兩年前開始準備,從產品、品牌、通路三方面同時做了大幅改變。品牌方面,去年十月,思科連自己的商標都改了,把圖案中舊金山金門大橋的圖象,改成幾根簡單的線條,軟化原本太過科技感的品牌形象,同時把公司名字從Cisco System,改成Cisco,表明思科不再只是網路設備製造商的決心。

產品方面,過去十年,思科每年幾乎都會推出幾種有潛力的網路技術,從網路電話到網路安全設備都有。過去的目標是,每種新技術都要發展成年營業額十億美元的大生意,如今思科卻不再用新技術當做成長靈藥,破例大談技術融合與新商業模式。去年十二月,思科更在印度成立服務中心,跨出軟體服務第一步。

「我們要從賣Box(指網路設備),變成賣Solution(解決方案)。」台灣思科總經理吳傳輝分析。

轉攻家庭與中小企業 以整合與服務取代技術掛帥

過去,思科的產品從五萬元起跳,銷售清單裡甚至有一台要價新台幣三千二百萬元的巨型路由器(Router);現在,你可以用幾百元買到思科的無線網路基地台。以前,它的產品深藏在大企業機房裡;現在,它開始進攻小公司,踏進消費者的書桌、客廳。思科亞太區總裁陳仕煒舉例,未來台灣零售業可透過網路整合,把庫存管理、刷卡、電話甚至員工簽到,全部整合在一台機器內。醫院網路電話,也可變身成為管理帳務系統和服務流程的工具。

思科原本在路由器、切換器(Switch)等二十個領域,已經是全球市占率的龍頭,轉向擁抱中小企業和個人,挑戰在哪裡?

通路,是最大的難題。因為中小企業數量龐大、資源有限,通常沒有專職負責維護網路的技術人員,專攻中小企業的服務代理商規模也通常不大,加上思科過去給人昂貴、高檔的印象,如何布建深入中小企業的通路,確保服務水準,是一大難題。

因此,吸引合作夥伴(經銷商)支持,是錢伯斯現在最重視的問題,他不斷跟在場經銷商握手、寒暄、爭取他們支持。過去一年,思科發出十億美元,給全球二千五百個合作夥伴做獎勵金,思科計畫今年中小企業的經銷商數目,要再增加兩倍。這是因為,要服務小客戶必須要有大量人力和對不同產業的背景知識,跟經銷商合作,才能扭轉思科產品高價的不利限制。

這個策略的成效已經初步浮現。去年思科才能在分析師不看好的情況下,維持一五%的營收成長,毛利率也達六成五;其中,新興市場營收成長四○%,網路影音等重點應用也成長近三成。今年,錢伯斯喊出營收再成長一八%的新目標。

思科轉向中小型企業,將與深耕中小企業網路設備的友訊起直接衝突,友訊總經理廖志誠表示,思科單價高,未必能打得過友訊。雖然看起來不在乎,友訊卻很巧合的改變了過去二十年的發展策略,去年底,友訊董事長高次軒宣布,未來友訊要發展D-Link 2.0,建立用Web 2.0概念發展的新服務,等於打破過去二十年堅守製造和技術的傳統路線,進入與思科直接衝突的備戰階段。

錢伯斯這場演講,左攻蘋果,右打微軟、Google,連國內廠商友訊也被捲入這場新的競爭賽局。「網路通訊走向整合時代已經到了!」錢伯斯說。這家技術掛帥的網路公司,都已經發現技術不再是搖錢樹,整合與服務才是,那麼,網路通訊產業從技術競爭走向通路與行銷肉搏戰,已指日可待。
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