特別報導    
東、西管理差異

威爾許與張忠謀世紀對談

一位被譽為「美國當代最偉大的企業家」,一位則是創新商業模式的「台灣半導體教父」。他們同台暢談領導企業,會激盪出什麼樣的火花?

整理●王仕琦

培育領導人的條件、私募基金的意義、安排接班,東、西方企業有何不同?

三月七日,在《商業周刊》舉辦的「發現二十一世紀領導力」大能力論壇中,兩位全球管理巨擘:台積電董事長張忠謀(Morris Chang)與奇異前執行長傑克.威爾許(Jack Welch),分別在台北與波士頓,透過越洋衛星連線,進行一場東、西交鋒對談。主持人為《商業周刊》發行人金惟純。

退休後全年演講超過五十場的威爾許,在對談中可謂「唱作俱佳」,是高潮的製造者;張忠謀則明顯「有備而來」,不但仔細比較他與威爾許何時入社會、何時接掌公司的詳細時程,對談時還不時引用莎士比亞作品《哈姆雷特》、間諜小說家勒卡雷(John Le Carr)成名書作《冷戰諜魂》中的文句,充分展現出他個人的西方文學造詣。以下就是這場精彩對談的菁華摘要:

金惟純(以下簡稱金):歡迎二位,今晚第一個問題是,與過去相較,二十一世紀企業領導人的新挑戰是什麼?他們需要怎樣的人格特質?

差異一、看誠信
東方觀點:誠信非常重要,領導人沒誠信,企業將具危險
西方觀點:誠信是入門票,讓你參與遊戲,不能讓你升遷


威爾許(以下簡稱威):毫無疑問,企業領導人必須有一群員工,你雇用他們不只是用他們的手,更要用他們的心。現在企業執行長已不只是藉由片段溝通,告知員工任務內容而已。明日的新領導人最重要的能力,是對變動的趨勢能預先感知。領導人不只是在經營公司內部事務,還必須對企業以外的各類變數,保持敏銳感應力。

張忠謀(以下簡稱張):我同意傑克所言,但再補充一些特點,我認為「誠信」(integrity)非常重要。一位絕頂聰明的領導人,要是沒有誠信,企業將具危險。因此,我在挑選領導人時,會將「誠信」列為基礎特質。

我還要說明,不同的時間與環境,也需要不同的領導人。很少領導人是四時皆宜的。許多領導人只是恰好在特定狀況、環境、時空下表現傑出,我們必須承認,這是為何全球執行長汰換率如此迅速的原因。與十或二十年前相較,現在執行長的任職時間明顯縮短。

威:我想Morris回答了執行長適應環境力的問題。我們對此還有個想法,就是「跑道」。一位領導者的跑道有多長?他們在跑道上可否成長?還是就此耗損?我告訴你為何執行長汰換率如此高,因為很多失敗的例子,是他們只是坐上其位,卻不思考贏的策略。因此我們選擇領導者的條件,就是盡量嘗試,但也不一定每次都做對,嘗試思考「跑道」的概念,看他們還有多少成長空間?配合其他的特質條件,選擇領導人。

我同意先前Morris對「誠信」的重視,但這只是入場門票,只能讓你參與權力遊戲,並不能讓你升遷。所以,我會找有熱情的人,他可以制定願景,並激勵團隊共同達成願景,會因部屬的成功而興奮不已。

金:經營企業時,經常為兼顧股東的長期願景與短期目標,面臨兩難,你們如何處理? 威:一個管理者的職責,就是要果斷決定如何取捨你的夢想。你可能要縮減公司某部門的預算,但在另一些部門加強投資。我在奇異擔任執行長共八十七個季度、二十年半,從我上任那天,到我退休那刻,這是最普遍的問題。

員工經常會問:「我們為何須面對短期目標?」每次只要哪些部門是拿到低於預期的預算,面對他們,我就好像處於空方(short side),這實在荒謬。但我相信就算一百年之後,如何平衡長、短期的問題還是一樣的。

張:一個好的管理者,必須兼顧長、短期目標。以傑克為例,他以前有個綽號叫做「中子彈傑克」(編按:Neutron Jack,形容威爾許嚴格考核員工績效,如同中子彈),之後人們了解,他雖會摧毀目標,也可在短時間內,在山丘上建起豪華別莊(此時只見傑克敲著自己的後腦勺,聆聽張忠謀的論述)。他在奇異,就是可裁減不需要的業務,又為公司建立長遠未來。

但是,大部分台灣企業,主要仍由大股東掌控。因此,只要有控制權的大股東認可,經理人毋須面對來自一般散戶股東對短期獲利目標的壓力。企業執行長在長、短期經營目標的平衡上,只須與控制性大股東建立共識。這是台灣普遍的企業狀況,當然,也有許多上市公司股權是完全分散的。

差異二、看接班
東方觀點:挑定接班人有時不會告知 擔心他們聽聞後的反應
西方觀點:告知六個月後將解除現職 備妥接班不成的替代案


金:最後,請教接班人的問題。在你們選擇了接班人後,會告訴他們嗎?

張:我覺得這是因人而異的問題。我並未擬定如奇異那般嚴謹的接班程序,當然,奇異公司的規模比我們大得多。我猜傑克應該主導擬定整套接班計畫。不過你提到接班人,也包括我的下一階,即營運長(COO)層級,過去二十年來,我曾經安排營運長接班人選多次,在那幾次案例中,有時我會告訴他們已被升官,有時不會,原因是我也在判斷,這些人聽聞後的反應是什麼。

威:OK,我擬定的奇異接班人計畫大約為時七至八年。最早,我們選擇出二十二人,其中六人被視為「最有可能接班組」,四人列為「明顯可能組」,還有十二人列為「觀望組」(long-shot)。前面六、七年,我們都在觀察他們如何依時空狀況改進自我,最後,有三個人出線,他們竟都來自「觀望組」。

我們並未告知這三人,但報紙皆已報導。決定人選前半年,我把他們請進辦公室,告訴他們三人:六個月後你們都將自現職被公司解聘,我希望你們與我合作,各自找到接班人,於是我們就任命了三位新的營運長,這完全是美式作風,或許不是中國作風。

最後,我再選擇其中一位,把他「炒魷魚晉升」(fire up)接任我的工作,其他兩人則被要求離職。這三人在最後半年中,其實都在準備「接班未成」的替代方案,因為我不希望其中兩人離開時,被視為失敗者,但我也不希望他們留在公司,在新執行長接手轉型時成為阻礙。

我覺得很多接班計畫都在考慮「留人」,希望接班不成者仍能留在公司。但這些人就算留下,不僅工作士氣低,還會被同事視為落敗者,不如讓他們離開,在其他公司開枝散葉。
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