產業風雲    
落實細節管理 大潤發緊逼家樂福

即時數字追蹤管理,確保競爭力

在兩岸量販業,大潤發是後進者,進入中國市場八年,大潤發首度公開財報,年營收排名第二,僅次於家樂福;但是,單店營收卻高於家樂福。

文●守寍寍

進入中國市場八年,大潤發就如同一艘潛在水底的戰艦,沉默低調。八年後,這艘戰艦浮出水面。根據中國連鎖經營協會公布的二○○五年中國大陸主要外資連鎖零售業排行榜,首度進榜的大潤發營收排名僅次於法商家樂福。

這是中國大潤發第一次公開財務數字,一進榜就聲勢驚人。在此之前,任何官方統計都看不到中國大潤發的成績單。這份成績單顯示,在中國外資連鎖業主中,大潤發年營收近人民幣一百五十七億,排名僅次於家樂福的一百七十四億,但是大潤發平均單店營業額(六十家店)卻高於家樂福(七十家店)。這兩年,大潤發單店營業額成長率更遠高於家樂福。

八年前,大潤發在上海閘北開出第一間門市時,家樂福早已在北京、上海、重慶等八個城市開了十四家店。「剛到一個新城市,同業抵制你,經銷商也不理你!」大潤發中國區行銷部總經理丁虹回憶,不得已,只好緊急從別的區調貨。

面對挖角,拔擢二線主管 分紅配股,讓店長零流動率

最初大潤發是仿萬客隆,以倉儲模式經營。大潤發開到第三店時,時任大潤發中國區副董事長,現為大潤發中國區執行長的黃明端走訪歐洲各國量販店,發現萬客隆門可羅雀、隔壁的家樂福卻門庭若市。黃明端驚覺:量販超市才是未來趨勢,一聲令下,大潤發把重貨架改為輕貨架,同時降低貨架高度,讓原本供工商業採購的大潤發倉儲,變成一般消費者都可以進入的大潤發量販店。

營運模式改變,人事紛擾接踵而來。四年前,大潤發中國區總經理駱建中及三位台籍店長跳槽,四個門市有三個店長被同業挖角,當時才到中國一年的黃明端,馬上面臨內外交迫,他首先拔擢二線主管加以穩定軍心,自己跳下來兼任總經理。接著,資訊系統與員工分紅配股制度陸續上線,至今,「我們的店長流動率是零!」大潤發中國區人力資源部總經理陳守仁極為自豪的說。

論店數及營收,大潤發在台灣及中國大陸,都落後家樂福。但細看單店業績的成長速度,大潤發在兩岸的表現都後來居上,除了有效率的執行展店之外,最主要的因素,就是每個細節管理的落實。

「管理的層面大同小異,只是我們更重視每個細節而已!」黃明端笑著說。大潤發在品質及價格的把關上,設計了層層關卡。

損耗率與獎金掛鉤 損耗低於千分之三遠勝同業

以大潤發中國區為例,大潤發還把損耗率與獎金掛鉤。每個門市發放季獎金前,總部會檢視該門市的損耗率與目標值的差距,來判斷加發獎金或扣獎金。這筆全店員工都可以分的獎金,讓員工彼此督促有無偷吃食物或偷喝飲料。透過這個設計,中國大潤發把損耗率控制在千分之二至千分之三,遠低於同業的千分之十。

價格上,大潤發賦予各店彈性調整價格的權力,好讓前端門市即時反應市場變化。大潤發在全中國六十個門市,都配備了六、七人的查價小組,每天抽出一千名顧客常購品項,針對門市方圓五公里內的競爭對手做市場調查。產品一變價,電腦系統就會自動更新該產品的毛利率,而毛利率又與採購人員的績效掛鉤。

透過這個制度,大潤發確保價格具有市場競爭力。

黃明端下班後回到宿舍,仍坐在桌前檢視各店業績。他打開筆記型電腦輸入密碼,螢幕跳出每個門市最新的業績。「今天家電產品賣得不錯!」黃明端瞄一眼就看出端倪。只要任何一個數字低於預期,立即追蹤原因。

這套各分店業績即時查詢系統,是大潤發的秘密武器,也是大潤發將管理落實到每一個細節的神經中樞。相較於許多量販業的每日結算系統,大潤發做到即時數字管理,永遠處於上緊發條的狀態。

未來三年,大潤發規畫在中國還要再展七十家店。速度的競爭,是這家剛浮出水面的巨艦未來最大挑戰。尤其大陸市場被國際大廠視為兵家必爭之地,面對擅長以購併擴大規模的家樂福,以及來自美國沃爾瑪、英國樂購等競爭對手的虎視眈眈,大潤發在中國的這場馬拉松競賽,沒有終點。

中國大潤發2005成績單
營收:人民幣156.97億元
獲利:人民幣3.45億元
大陸排名:外商投資零售企業第2名
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